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團體迷思:如何降低機體決策的風險
2020-04-26 08:30:47
這一講是模塊的最后一講,我們來說一個領導力太強會產生的過猶不及的現象。

我們都知道,集體決策的質量應該高于個人決策。一個人想事情難免有疏漏,大家一起想,成功率會很高。但你有沒有遇到過這種情況?就是團隊中明明每個人都很厲害,但集體作出的決策卻是漏洞百出。

組織行為學發現,集體決策質量低于個人決策的情況其實很常見。那原因是大家不團結么?恰恰相反,越團結,出現集體決策失誤的概率反而越大,這是怎么回事?這一講我們就來說說,如何降低集體決策的風險。

1.精英團隊也會決策失誤

首先有人會想,如果我的團隊是由精英組成的,那錯也錯不到哪去。這樣想就太小看這一講的意義了。我給你舉個例子。

著名學者歐文·賈尼斯最早注意到了這個問題。他關注的不是商業組織,而是容錯率更低的政府組織。賈尼斯發現,國家決策團隊也會出現低級失誤。最典型的案例,就是你熟悉的豬灣登陸。

1959年,美國策劃讓士兵假扮流亡者在古巴豬灣登陸,占領機場,然后用電臺發報求救。這樣美國就能以響應民眾請求為理由,堂而皇之地入侵古巴。

指揮團隊由肯尼迪總統親自牽頭,下轄四位部長級人物,還包括三名白宮智囊,其中兩位是哈佛教授??梢哉f,這是美國能夠找出的最強團隊了。而且他們都是肯尼迪的支持者,有幾位甚至是從總統競選時就舍命跟隨的老人。

但我們知道,就是這樣一支“夢之隊”,在之后卻頻頻作出了各種低級決策,最終導致送上古巴灘頭的1000余名雇傭兵,三天內被全部圍剿。

隨便舉個例子。行動的一個關鍵點,就是不能讓人發現幕后指使是美國,必須制造古巴人民自愿反抗的假象。但肯尼迪團隊居然派出了8架大型運輸機,14架轟炸機,十多艘軍艦參與,而偽裝手段只是在機身、艦身上貼上古巴國旗。

拜托,你不是冒充流亡者么,誰家的流亡者有這樣的實力?只有傻子才會相信。行動一開始,媒體立馬發現了真相,蘇聯人甚至把飛機軍艦所屬的部隊番號都貼在了報紙上。行動瞬間演變成外交危機,剛開始就結束了。

請注意,這么低級的決策失誤可是總統團隊犯下的。如果他們都能錯得這么離譜,難保我們不會犯下更大的錯誤。

但你可能會說,這是政治團體,參考意義不大。但是賈尼斯指出,如果我們看看身邊的商業組織,就會明白,那里的精英團隊同樣在犯與自己水平不相稱的錯誤。我給你再舉個例子,來自于你正在使用的得到。

得到曾經有個想法,就是推出“全通卡”,讓你可以在一年內瀏覽所有的產品。這個想法被提出來的時候,團隊非常興奮,因為它確實有著各種好處,比如簡化了財務系統,對用戶來說也很方便。當時,技術團隊已經包了酒店,集中研發,不做完大家都不回家??傊?,沒人察覺到這件事存在著明顯的弊端。

當然,你現在沒看到這個設置,說明它有問題。開設全通卡意味著得到要把滿足用戶對于產品數量的需求放在首位,而這勢必會影響單個產品的質量,與企業戰略明顯不符。這是一個明顯的邏輯漏洞,但硬是在討論中被大家忽視了。

至于得到是如何意識到這個錯誤的,我們一會兒再說,賣個關子?;氐街黝},肯尼迪團隊,還有得到,它們的問題出在哪?

2.團體迷思

學者通過調查發現,這類團隊出現決策失誤的邏輯驚人相似,就是它們都太看重共識了,以至于為了達成一致意見,會忽略決策目的,放棄某些事實,從而導致判斷失誤。我們把這種現象稱為“團體迷思”。

那是什么導致了團體迷思?我們有個研究方向,專門探討群體行為產生的動力,叫“群體動力學”。這個領域的研究發現,導致團體迷思發生的罪魁禍首,是群體的“內聚動力”,就是向內聚合的“內聚”。什么是“內聚動力”?用大白話講,就是我們經常掛在嘴邊的兩個字:團結。

這與傳統印象不符,“團結”是個好詞啊。不錯,團結可以減少內耗,降低溝通成本。但團結也有壞處。得到的錯誤決策中,就能看到團結的影子。

全通卡作為一個新想法被提出來時,大家的激情被點燃了。這時如果團隊沒那么團結,可能就會有人站出來潑冷水,提出另外的可能。但大家太團結了,激情也具備了傳染性。羅胖就回憶,新想法的好處被無限放大了,大家陷入了一種循環論證的狀況,結論就是這么做一定可行,所有問題我們都能克服。

其實得到面對的,只是過度團結的一種表現。賈尼斯提出了八種,并且總結為三大類,我一一講給你。請你想想自己的團隊是不是也出現過類似的情況。

第一類叫做“對自身的高估”。首先是團隊成員共享一種堅不可摧的假象:“因為我們團結在一起,所以我們一定會勝利?!钡玫降陌咐?,成員就產生了這種想法。其次就是大家對自己的正義性、內在美德深信不疑?!拔覀兪窃跒榭蛻?、為整個社會做有意義的事情,所以我們一定會成功?!?/div>

第二類叫做“封閉保守”,它也包括兩點。

首先,在面對質疑時,成員不僅不進行思考,反而選擇共同辯解,從而堅持之前的決定。得到案例中循環論證的過程,其實就是在不斷合理化自己的想法。來自外界信息的挑戰越大,他們的信念就越堅定,這就不知不覺走進了封閉保守的陷阱。

其次就是對競爭對手持有刻板印象,認為他們邪惡、愚蠢。比如一個團隊動不動就得出結論:“對面公司就是一群賺快錢、短視的笨蛋,他們的管理一片混亂?!边@也是一種封閉保守??夏岬蠄F隊就對古巴抱有這種偏見。

第三類叫做“尋求一致”,這點最要命,因為它最不容易被發現。

首先是對小組共識的任何偏離,大家都傾向進行自我審查。精英團隊最容易出現這種情況,當我的意見與大家不一致時,先想想自己是不是錯了。每個人都這樣想,自然不同意見就變少了。

其次,大家相信一個觀點只要大多數人贊成,就是對的。不僅如此,任何提出反對意見的成員,都會感受到一種氛圍,就是我的意見與大家的期許相背離。

最后,團隊出現了信息保鏢。什么意思?就是自動屏蔽了可能會對決策有效性產生不利影響的信息源。比如在豬灣登陸中,肯尼迪團隊從來不看古巴報紙,認為上面一句實話都沒有。但凡看一眼,都不會犯很多錯誤。

好,以上三大類,八小點,是組織行為學稱之為“團體迷思”的三類表現形式。我再重復一下:對自身的高估、封閉保守,以及尋求一致。如果你的團隊出現了任何一種狀況,那么就有可能是中了團體迷思的招兒,掉進了團結的陷阱。

3.避免團體迷思的方法

賈尼斯還列舉了團體迷思帶來的致命后果,一共七點,比如盲目冒險,比如未經全面調研就展開行動等等,很好理解,不一一說了,請你查看文稿。我們重點講如何預防。

既然問題出在過度團結身上,那我們就去制造一點“不團結”。所以組織行為學提出的手段,圍繞減少“內聚動力”展開。學者們給了三個方向,我用自己的語言講述給你。

1)要讓成員同時扮演批評性評估者的角色。用大白話講,就是鼓勵批判性思維,和自己唱反調。這是學者的建議,不過按我的經驗來看,實操性不大,因為自己反駁自己是違背人性的,難度太高。

我稍微修改一下。作為領導者,你可以偷偷指定一個唱反調的人,專門提供反對意見。我們總說,不要為了反對而反對,但這種時候,他存在的價值就不是為了真的提出建設性想法,而是為了帶動大家效仿,從“尋求一致”的怪圈里跳出來。這樣做,每個人的批判性思考才會被點燃。

2)組織要遵循一種管理實踐:在同一個問題上設立若干獨立的評估團隊,每個團隊在不同的領導者帶動下單獨商議,然后再匯總。這么做固然好,但是溝通交流的成本很高,而且不適用于小團隊。我補充一個方法:引入外部視角。

剛才我賣了個關子:得到最后是怎么意識到錯誤的呢?就在全通卡要上線的當口,特別巧的是,好未來的創始人白云峰來得到交流。聽說得到要這么做之后,他趕快指出了問題。他說,這種嘗試在線上教育行業里,早就有人試過了,已經擁有了全套的經驗教訓。

你看,這就是外部視角的價值,它不光可以幫你更加理性地看待問題,還能帶來被你忽視,或者屏蔽掉的信息。

3)研究提出,那些處于團隊結構中心的人物,應該做到公正無私。我翻譯一下,所謂團隊中心主要有兩種,一種是權力中心,另一種是專業技能的中心,它們都是發表意見的強勢者。

我們都有這種感覺,只要領導或者專家一發言,就不會繼續爭辯了。要么是被他們說服,要么就是被迫保持意見一致。既然如此,你就應該弱化強勢者的地位。一是讓領導者后發言,多表現出聆聽的態度;二是在討論時,淡化成員的頭銜和資歷,不要用“誰誰誰是專家,我們好好聽聽他的意見”這種話術。